“당신은 조직의 자산인가, 비용인가” 지난 20일 제8차 성주발전포럼에서 우인회 한국폴리텍 6대학 김천캠퍼스 학장은 ‘일이란 무엇인가’를 주제로 열강을 해 참석자들로부터 호평을 받았다. 강의내용은 이 시대를 살아가는 모든 사람들, 특히 공공기관, 기업체 등에서 고객이나 수요자를 대상으로 업무에 종사하는 조직원들에게 시사하는 바가 매우 컸다. 이에 당일 강연에 참석치 못한 독자들에게 널리 알리고자 강의 내용의 대강을 정리했다. “최고의 지식근로자·조직으로 고객가치를 실현하라” ◇일이란 무엇인가? 인간이 일상사에서 매일 마주하는 것이 일과 사람 두 가지일 것입니다. 이 중에서 일이란 과연 무엇일까요? 문헌에 의하면 자기의 욕구충족을 위한 노력(이식위천 以食爲天), 일을 통한 자기발전 도모(항산항심 恒産抗心), 관계를 맺는 삶의 네트워크 등으로 해석되고 있습니다. 나아가 일이 곧 인생이며, 일을 통해 성취감 사명감을 가지게 되고 삶의 행복과 불행이 결정된다고 합니다. 그래서 일하는 것이 즐거우면 놀이가 되고 힘들면 고역이라 하지요. ◇조직(組織)에 대해서 사람들은 극히 일부를 제외하고 대부분 조직이라는 틀 속에서 생활합니다. 그렇다면 조직을 결성하는 이유는 어디에 있을까요, 한마디로 보다 효과적으로 일을 할 수 있게 하기 위해서입니다. 예를 들어 軍에서 오합지졸인 장정들을 모아 일정기간 훈련을 거치면 군인으로 거듭나는 이치와 같다고 볼 수 있습니다. 일을 보다 효과적으로 하기 위한 것이 조직인 만큼 조직에는 목표, 즉 조직이 추구하는 정체성과 사명이 있게 마련이며, 따라서 조직원은 조직의 목표달성에 헌신해야할 의무를 지니게 됩니다. 그리고 조직원의 헌신하는 정도는 항상 일의 성과로 증명되는 구조를 가지기 때문에 성과를 내는데 몰입해야 하는 당위성이 여기에 있습니다. 하지만 조직원이라 하더라도 개인의 이기심과 조직의 목표간에 충돌이 일어나 공사구분이 어렵고, 조직원으로서의 자격과 개인자격의 혼동으로 갈등과 부조화, 일탈현상들이 빈번하며, 조직 속성상 책임의 분산과 인과관계 증명이 어려운 점이 내재되어 있습니다. 이렇게 보면 개인과 조직은 각기 이질적 요소들의 집합체라고 볼 수 있으며, 결국 조직목표를 효과적으로 추진하기 위해서는 조직원들이 최고의 능력을 가질 수 있도록 하는 한편 이를 잘 조화시켜 나가야할 것입니다. ◇조직에서 일의 지향점 조직이 달성해야할 목표의 지향점은 어디에 두어야 할까요. 국가조직은 수요자, 즉 국민을 지향해야 되고, 기업체는 제품을 구매할 소비자 즉 고객에게 맞추어져야 하는 것이 당연하지요. 따라서 조직의 정체성을 완성하기 위해 사명감과 비전, 공헌목표를 가지고 열심히 일하는 조직원들의 지향점도 고객의 가치를 만족시키는데 초점이 모아져야 합니다. 이는 조직원의 일의 지향점도 조직외부 즉 고객이나 수요자에게 있다는 것을 의미합니다. 그런데 실상은 습관적으로 조직내부를 바라보고 일하는 사례들이 비일비재하다는데 문제의 심각성이 더해지고 있습니다. 이런 관점에서 조직원이 공헌목표를 고객가치 실현에 두고 일의 성과를 냈을 때를 ‘일다운 일’을 했다고 평가할 수 있는 반면, 공헌목표를 망각하고 조직내부만을 바라보며 고객가치 실현에 실패한 일을 했을 때를 ‘헛일’했다고 할 수 있습니다. 조직내부만을 바라보며 ‘헛일’하는 사례는 너무나 많습니다. 대표적인 사례를 들면 먼저 자기 보신을 위해 일하는 태도입니다. 감사나 사고에 대비하거나 고객과는 무관하게 법대로, 규정대로, 원칙대로 만을 고집하는 경우를 말합니다. 또 다른 사례는 상사를 바라보며 상사의 비위를 맞추는 아부성 전시성 업무태도입니다. 일의 성과보다는 상사의 의도나 눈치작전, 정치성향으로 일관하며 그저 상사에게 보여주기 위해 일하는 경우를 들 수 있습니다. 그리고 부서 이기주의입니다. 영역다툼, 비협조, 위계 타령, 딴죽걸기로 방해하는 잘못된 경쟁의식 등이 여기에 해당됩니다. 고객은 조직내부의 절차나 사정은 관심이 없거나 아랑곳하지 않고 오직 자신이 느끼는 만족여부로 평가하는 경향에 비추어 보면 이와 같이 조직내부를 지향하는 일은 모두 ‘헛일’이라고 할 수 있습니다. 조직에서 일어나는 헛일에 대한 사례를 좀더 살펴봅시다. 우선 상관의 요구에 의해 수습도 못할 일 벌리기, 과도한 회람, 규정의 신설 남발, 과다한 이벤트 등이 있으며, 중간관리자에 의해서는 책임 면피용 도장 받기 등이 있습니다. 부하직원의 잘못으로 발생되는 헛일은 과 대포장, 눈 도장 찍기, 시키는 대로하는 복지부동 등이 있습니다. 또 해주고 욕먹을 일, 폐기처분된 낡은 지식, 엉터리 만들고 품질검사 한다고 야단법석 떠는 행위, 과거일 습관적 되풀이, 불필요한 서류보관 등도 헛일하는 대표적인 사례라고 볼 수 있습니다. ◇헛일의 제거가 왜 중요한가 조직에서 왜 헛일을 제거해야 할까요. 그것은 조직 안에서는 업무들이 서로 유기적으로 연관되어 있기 때문에 나의 헛일이 남에게도 헛일을 유발시키기 때문이며, 내가하는 하나의 헛일은 조직전체로 퍼져나가 열 개, 스무 개의 헛일을 만들어 낼 수 있기 때문입니다. 뒤집어 보면 하나의 헛일은 하나의 일다운 일을 앗아갈 수 있기 때문에 헛일하나를 제거하면 조직 전체는 열 개 이상의 헛일을 제거하는 효과를 거둘 수 있습니다. 시간은 모든 일의 보편적 요소로 작용하기 때문에 시간을 죽이는 것은 곧 조직의 손실과 직결될 수 있습니다. 그렇다면 어떻게 해야 헛일을 제거할 수 있겠습니까. 우선 그 일을 하지 않으면 고객에게 어떤 영향이 미칠 것인가를 따져보고 아무런 영향이 없으면 그 일은 헛일로 보고 과감히 제거해야 합니다. 건강한 체력(신체 PQ) 일 잘하려면 탄탄한 지식(머리 IQ) 을 습관화 시켜라 넘치는 열정(가슴 EQ) 올바른 마음(영혼 SQ) ◇일 잘하는 조직은 일 잘하는 조직이란 다음의 세 가지 조건을 충족시켜야 합니다. 먼저 조직원 각자가 최고의 기량을 갖추어 진정한 지식근로자가 되어야 하며, 조직도 최고의 조직으로 만들어져 시너지 창출과 승수효과를 유발할 수 있어야 합니다. 또 그 조직이 최고의 고객가치(顧客價値)를 실현하여 지속적인 성장이 보장될 수 있어야 일 잘하는 조직이라고 할 수 있습니다. 여기서 생각해볼 점은 일반 사기업체는 치열한 경쟁구도 하에 생존을 위한 일 잘하는 조직으로의 개혁이 끊임없이 이루어지지만, 정부의 보호를 받고 있는 공무원 조직을 비롯한 공공기관의 경우에는 개혁이 잘 이루어지지 않거나 매우 소극적인 경향을 보이고 있는 점은 문제로 지적할 수 있습니다. -당신은 어떤 생각으로 일하십니까 이제 초점을 일 잘하는 조직의 첫 번째 조건, 즉 조직원인 나에게로 옮겨가 봅시다. ·당신은 어떤 생각을 가지고 일에 임합니까?=당신은 진정한 지식근로자 입니까. 아니면 시키는 대로, 또는 시키는 것만 하는 공사판 날 일하는 사람입니까. 호구지책(糊口之策)으로, 아니면 진정한 사명감을 가지고 일하십니까. 과외선생 수준입니까, 스승의 도를 생각하십니까. 평가를 봅니까, 목표를 생각하십니까. 상관을 바라보는가. 고객을 보는가. 당신에게 묻습니다. 만약 당신이 고객이라면 당신이 생산한 제품을 계속 구매할 것인가. 더 좋고 더 싼 경쟁상품이 있다면 어느 것을 구매하겠는가? 당신이 사장이라면 당신을 계속 고용할 것인가. 당신이 사표를 내면 좋아할까, 안타까워할까? 당신은 조직의 비용입니까, 자산입니까? ·당신의 업무 수준은 어느 정도입니까?=상사가 두려워 시키는 일만 할 수 없이 하는가(노예 근성). 순종하는 척 일일이 물어보고 적당하게 처리하는가(나, 고객, 상관의 시간 소모). 즐겁게 자발적으로 대안을 만들어 건의하고 결과를 확인해 신뢰를 쌓고 권한을 위임받는가. 애정을 가지고 헌신적으로 계획을 입안하고 즉각 실행에 옮기는 능력과 자신감을 보여주고 있는가. 일하는 의미를 느끼며 창조적으로 알아서 일을 처리하는 지식근로자인가. 자기진단으로 내가 혹시 밥값도 못하는 걸림돌, 직위의 힘만을 빌리거나 임시직보다 못한 무능력자, 나는 똥차(능력의 문제이지 결코 나이기준이 아님)라고 생각되면 미련 없이 그 조직을 떠나라. 조직에 해를 끼치고 고객에게 불신만 안긴다. 내가 일을 더 잘할 수 있는 곳을 찾아야 하지 않을까. ·변화는 나로부터 시작해야=일을 잘해 신뢰를 쌓는 것은 실력에서부터 시작됩니다. 일을 잘하기 위해서는 어떤 내공을 쌓아야 할까요. 그것은 다음의 네 가지 요소 즉, 건강한 체력(신체 PQ), 탄탄한 지식(머리 IQ), 넘치는 열정(가슴 EQ), 올바른 마음(영혼 SQ)을 습관화해야 합니다. 이 네 가지 요소는 상호보완적이며 불가분의 관계에 있습니다. 예를 들어 지식과 열정, 마음의 요소가 우수해도 건강한 체력이 뒷받침 해주지 않으면 직무수행이 어렵고, 체력과 지식, 열정이 가득해도 영혼이 바르지 못하면 일이 잘못될 수 있기 때문입니다. -최고의 조직 만들기 다음은 어떻게 해야 최고의 조직을 만들어 시너지 창출과 승수효과를 유발시킬 수 있겠습니까. 그것은 새로운 경쟁 개념의 정립과 평가제도를 도입해 패러다임을 바꾸고 긍정적 조직문화를 발전시키며, 구습과 악습의 고리를 끊고 버리는 것에서부터 시작되어야 할 것입니다. ·조직 속 인간심리=조직 구성원들의 심리는 통상 자만형, 불안형, 박탈(剝奪)형으로 구분할 수 있습니다. 자만형이란 모든 것이 다 내가 잘나서라며 교만하고 타인을 멸시하거나 무시하는 경향을 보이는 심리를 말하며, 불안형이란 겨우겨우 여기까지 왔는데 나가라면 어떻게 해라며 아첨과 술수를 마다하지 않는 형으로 정당한 노력과 자신감을 가지고 대범하게 일을 수행해야 할 필요가 있다. 박탈형은 세상과 조직, 남을 탓하며 과격하고 공격적인 성향을 보이는 유형을 말하며, 세상은 공평하다는 인식과 함께 내가 부족해서 라고 생각하며 더 길게 보고 노력해야 할 것입니다. 조직원들이 가지는 심리를 염두에 두고 최고의 조직을 만들기 위해서 무엇을 해야하는지 살펴봅시다. ·경쟁 바라보기=경쟁의 목적은 동기를 유발하여 최고의 능력발휘를 유도하는데 있으며, 그 유형은 내부자간의 경쟁, 시장에서의 경쟁, 자기와의 경쟁 이 세 가지로 살펴볼 수 있습니다. 내부자간의 경쟁이란 어항 속의 경쟁, 이웃 간의 경쟁, 부서간 경쟁, 교실 안 경쟁 등을 말하는 것으로 아무런 의미가 없으며 경쟁의 효과보다 부작용이 훨씬 큰 결과를 초래합니다. 제로섬게임, 제살 깎기, 상대평가 등이 대표적인 사례로 동기유발 보다는 적대감을 키우고 박탈감을 안겨주게 됩니다. 시장에서의 경쟁이란 미래지향적이자 가장 자본주의적인 경쟁으로 그 대상은 무한히 넓고 크다고 할 수 있으며, 자기와의 경쟁은 진정한 의미를 갖는 경쟁이자 마지막 경쟁, 가장 치열한 경쟁, 가장 엄격한 공정경쟁이며 지식근로자가 취해야 할 가장 바람직한 경쟁이라 할 수 있습니다. 흔히 경쟁을 유도하기 위해서 당근과 채찍이라는 수단을 거론하는데 이는 인간이 아닌 동물에게 적용하는 방법으로 가장 저급하고 인격을 모독하는 행위로 볼 수 있습니다. ·골과 어시스트, 그리고 평가=평가에 관해서 골과 어시스트를 놓고 생각해 봅시다. 당신은 골과 어시스트 중 어느 걸 하고 싶습니까? 동료가 어느 걸 해주면 좋겠습니까? 조직에는 어느 것이 소중하다고 생각하십니까? 통상 골을 넣으면 스타가 되고 골을 넣도록 만들어준 선수는 묻혀버리거나 저평가 되는 게 현실입니다. 그래서 대부분 골을 넣고자 합니다. 그러나 최고의 조직을 만들기 위해서는 골을 넣은 자나 넣도록 만들어 준 자가 모두 평가받아야 합니다. 아니 어쩌면 어시스트를 더 소중히 생각해야 할 것입니다. 그래야 평가에 끼어 들기 위해 열심히 하게 될 것입니다. 그러나 평가는 목표가 아니라 수단이며, 불완전하고 남이 하며, 과거를 향해 있는 필요악입니다. 또 조직내부를 바라보게 해 공헌목표 이탈을 유혹하며, 부정적 조직문화를 양산할 수 있음에 유념해야 할 것입니다. ·조직문화=조직문화에는 긍정적인 문화와 부정적인 조직문화가 있으며, 부정적인 문화가 더 크게 작용하고 있습니다. 그렇다면 부정적인 문화는 왜 생겨나는 것일까요. 그것은 조직의 특성상 지시, 감독, 통제, 평가, 차별 등에서 오는 불만과 잘못된 교육, 갈등 등에서 빚어지며, 심화될 경우 조직의 에너지를 소모해 경쟁력을 상실해 시장에서 퇴출 될 수 밖에 없을 것입니다. 부정적인 조직문화는 결국 우리가 아닌 언제나 나이기 때문에, 내 탓이 아닌 남 탓, 자기보호에 급급해 신뢰와 존중, 공동선을 잊고 비난과 앙심으로 일관하기 때문에 생겨나며 이는 곧 스스로 고립을 자초하고 타인에게까지도 벽을 쌓게 만드는 결과를 가져오게 됩니다. 조직문화를 긍적적인 패러다임으로 바꾸기 위해서는 량과 관리를 중시하던 산업화사회가 질과 지혜를 중시하는 지식중심사회로 변화되었음을 인지하고 불신과 지시·감독을 신뢰·위임·자율·자기책임으로, 우물 안 경쟁구조를 자기(시장)와의 경쟁으로, 채찍과 당근에서 조화와 상생으로, 너는 경영자 나는 종업원에서 모두가 경영자(책임제), 주어진 일·시키는 일만 하는 것에서 주어진 목표에 부합되도록 알아서, 육체노동자에서 지식근로자로 변모시켜 나가야 할 것입니다. ·구습과 악습타파=구습과 악습은 조직원, 조직 자체, 지향목표 등 전반전인 분야 곳곳에 도사리고 있습니다. 이를 벗어나기 위해서는 나로부터의 변화가 시작되어야 합니다. 자신감을 가지고 도전하고 불필요하고 불합리한 점을 과감히 끊어 내야합니다. 먼저 벽을 허물고 남이 잘되는 것을 기뻐하고, 이해와 배려를 바탕으로 긍정과 믿음, 존중과 신뢰를 쌓고 비난 대신 코칭을, 먼저 모범을 보이고 더 큰 책임을 질줄 알아야 하겠습니다. 각자 먼저 벽을 허물어야 공동선이 보이고 시너지 창출이 가능하며 최선의 방법을 찾을 수 있습니다. -왜 고객가치인가 왜 조직의 목표를 고객가치 실현에 두어야 할까요. 고객 또는 수요자가 없으면 일이 없으며, 고객은 조직내부에서 일어나는 사실들에는 무관심합니다. 조직이 일한 결과에 대해서는 고객만이 압니다. 예를 들어 과자나 음식, 교육 등에 있어서 소비자 기호를 충족시켜야만 구매하고, 성과가 현실로 나타나야 좋은 학교, 좋은 선생으로 평가될 수 있기 때문입니다. 또 고객에게는 최저치가 평균치이며, 고객의 구매(만족)가 없으면 헛일을 한 것이지요. 즉 아무리 애쓰고 일을 했어도 고객이 구매해 주지 않거나 수요자가 만족하지 못하면 일을 하지 않은 것과 다름이 없다는 뜻입니다. 따라서 조직과 조직원은 끊임없이 고객을 잘 알기 위해 노력해야 하며, 고객을 잘 알아야 일도 잘할 수 있습니다. 우리 조직의 현재고객과 잠재고객은 누구이며 어디에 있는가. 충족되지 못하고 있는 욕구는 무엇이며, 어떻게 변화하고 있는가(욕구분석). 구매성향은, 고객에게 효과적으로 다가갈 수 있는 방법은 무엇인가 등에 대한 답을 구해 이를 충족시킬 대안을 찾아야 하겠습니다. 결론적으로 고객만족을 실현하기 위해서는 조직원을 최고의 지식근로자이어야 하고, 승수효과를 낼 수 있는 최고의 조직을 만들어야 하며, 고객이 만족할 수 있는 가치를 구현해야 합니다. 조직원 개인의 자기발전 노력은 물론 올바른 경쟁원리의 접목과 평가체제를 확립하여 새로운 패러다임을 형성함으로써 긍정적인 조직문화를 정착시킬 수 있으며, 공동선의 발견과 ‘우리’라는 인식을 확산시켜 시너지 창출이 가능할 것입니다. 특히 조직의 장은 도덕적 권위를 유지하고 경청과 신뢰를 보내며, 동기유발과 팀플레이를 유도하고, 경쟁보다는 조화에 힘써야 하겠습니다. 또한 목적과 수단을 적절히 구분해 일방적 지시보다는 방향을 제시하고, 인기와 내부정치에 흔들리지 말 것이며, 부정적 상호의존관계를 청산하는데 주력해야 할 것입니다.